Quando o assunto é missão e valores, muitas empresas ainda caem na armadilha de criar frases bonitas que acabam esquecidas na parede ou em algum documento institucional. Em Paixão por Vencer, Jack Welch, ex-CEO da General Electric, propõe uma visão bem mais prática. Para ele, missão e valores não existem para impressionar clientes ou investidores. Eles devem servir como guias reais para a tomada de decisões, ajudando as pessoas a entender para onde a empresa está indo e como devem agir para chegar lá.
O problema das missões e valores tradicionais
Segundo Welch, muitas empresas criam declarações tão vagas que poderiam servir para qualquer organização. Expressões como “excelência”, “qualidade” e “foco no cliente” tornam-se clichês quando não são acompanhadas de definições claras sobre o que significam na prática.
O resultado é previsível: colaboradores não conseguem usar essas declarações como referência para suas decisões diárias, e os documentos acabam perdendo relevância.
O que é uma missão, segundo Jack Welch?
Para Welch, uma missão eficaz deve responder a uma pergunta simples e poderosa:
“Como pretendemos vencer neste negócio?”
Essa definição muda completamente a perspectiva. Em vez de explicar apenas o que a empresa faz, a missão deve deixar claro como ela pretende ganhar mercado, gerar valor e se diferenciar dos concorrentes.
Uma boa missão possui três características principais:
- É clara e objetiva.
- Define escolhas e prioridades.
- Inspira as pessoas a perseguirem algo relevante.
Welch defende que a missão não pode ser delegada. Sua formulação é responsabilidade direta da liderança, pois ela determina o rumo estratégico da organização.
Um exemplo citado por Welch foi a missão da General Electric:
“Ser a empresa mais competitiva do mundo, ocupando a primeira ou a segunda posição em todos os mercados em que atuamos”.
Essa missão ilustra perfeitamente o que Jack Welch considera uma boa declaração de propósito: ela é específica, descritiva e concreta. Ao estabelecer que cada negócio da GE deveria ocupar a primeira ou a segunda posição em seu mercado, a empresa definia de forma explícita o padrão de desempenho esperado. Essa diretriz eliminava ambiguidades e tornava a tomada de decisões estratégicas mais objetiva.
Unidades que, após avaliações periódicas, não demonstravam potencial para alcançar ou manter essas posições de liderança tornavam-se candidatas a reestruturação, venda ou encerramento. Além disso, a missão deixava claro que a organização deveria concentrar seus recursos e esforços em mercados nos quais pudesse competir pela liderança, reduzindo interpretações divergentes sobre prioridades estratégicas. Em outras palavras, tratava-se de uma missão clara, objetiva e com pouca margem para dúvidas.
Qualquer decisão ou iniciativa deve estar alinhada à missão da empresa. Na visão de Jack Welch, os profissionais que demonstram, no dia a dia, comportamentos compatíveis com a missão e os valores da organização devem ser reconhecidos e recompensados. Por outro lado, aqueles cujas atitudes se mostram persistentemente desalinhadas a esses princípios dificilmente encontrarão espaço para prosperar e permanecer na empresa.
Valores: o “como” da missão
Se a missão define para onde a empresa vai, os valores definem como ela chegará lá. Welch chega a afirmar que prefere pensar em valores como “comportamentos”, porque eles devem ser concretos e observáveis.
Ao contrário da missão, cuja definição é responsabilidade da liderança, os valores devem ser construídos com ampla participação dos colaboradores. Esse envolvimento permite incorporar diferentes perspectivas, enriquecer as discussões com novos insights e, principalmente, gerar um senso de pertencimento que favorece a adoção genuína dos comportamentos esperados.
Além disso, a definição dos valores deve ser encarada como um processo contínuo de debate, refinamento e validação. Executivos e colaboradores precisam colaborar na construção desse conjunto de princípios, revisando e aprimorando suas definições até que façam sentido para toda a organização. Quando os valores são simplesmente impostos pela alta gestão, sem diálogo ou engajamento das equipes, tendem a se transformar em meras declarações formais: uma placa bonita na entrada da empresa, mas sem significado real para quem vive o dia a dia do negócio.
Nas palavras de Welch, os valores representam o meio para alcançar a missão e vencer. Por isso, precisam ser específicos e precisos o suficiente para orientar ações do dia a dia, deixando pouco para a imaginação.
Por exemplo, em vez de declarar simplesmente “trabalhamos em equipe”, uma empresa poderia descrever comportamentos esperados, como:
- Compartilhar informações abertamente.
- Ouvir opiniões divergentes.
- Colaborar entre áreas para resolver problemas.
- Eliminar burocracia
Quando os valores são traduzidos em comportamentos, deixam de ser conceitos abstratos e passam a servir de guia para decisões reais. Além disso, segundo Welch, detalhes nunca são específicos demais quando se trata da definição dos valores, pois reduzem as dúvidas dos colaboradores e aumentam o alinhamento das equipes na busca pelos objetivos da organização e pelo cumprimento de sua missão.
Missão e valores devem andar juntos
Um dos principais alertas de Welch é que missão e valores precisam ser mutuamente reforçados. Não adianta possuir uma missão ambiciosa se as práticas internas contradizem os comportamentos necessários para alcançá-la.
Imagine uma empresa cuja missão seja oferecer a melhor experiência ao cliente, mas que recompense apenas metas de redução de custos. Nesse caso, existe um conflito entre o discurso e a prática.
Para Welch, esse desalinhamento é uma das principais razões pelas quais tantas organizações não conseguem atingir seu potencial.
Um exemplo citado no livro é a derrocada da Enron, cuja missão evoluiu de forma cada vez mais abrangente: de transportar gás de um ponto a outro para atuar no comércio de energia e, posteriormente, no comércio de praticamente qualquer coisa. Entretanto, segundo Jack Welch, a empresa não definiu com a mesma clareza os valores e comportamentos necessários para sustentar essa missão cada vez mais ambiciosa. Como consequência, a organização perdeu referências claras para orientar suas decisões e prioridades. Na visão de Welch, quando uma empresa perde a clareza sobre como pretende vencer, sua missão deixa de servir como guia para decisões, investimentos e prioridades, abrindo espaço para a dispersão estratégica e, em casos extremos, para o fracasso empresarial.
Essa leitura pode ser complementada pela perspectiva apresentada em Garra, de Angela Duckworth. Ao discutir o caso da Enron, a autora argumenta que ambientes organizacionais que incentivam os funcionários a serem “mais inteligentes do que todo mundo” e a demonstrarem constantemente sua superioridade tendem a desenvolver uma cultura marcada pelo narcisismo e pela presunção. Quando a valorização da imagem supera a preocupação com o aprendizado, o desempenho de curto prazo passa a receber mais atenção do que o desenvolvimento de competências de longo prazo. Da mesma forma, a busca por aprovação pública e reconhecimento imediato pode substituir o rigor intelectual e a construção consistente de conhecimento.
Em vez de fortalecer a disciplina, a resiliência e a humildade necessárias para aprender com os erros, esse tipo de cultura estimula a competição excessiva e a pressão por resultados imediatos. Duckworth também observa que a prática da Enron de demitir funcionários com desempenho abaixo da média reforçava essa dinâmica. Inserida em um sistema fortemente orientado pela necessidade de parecer bem-sucedido, tal política criou um ambiente especialmente favorável à fraude, pois a aparência de sucesso era mais valorizada do que a integridade e os resultados concretos para a empresa.
Valores só funcionam quando são levados a sério
Outro ponto central da filosofia de Welch é a consistência da liderança. Os valores só adquirem significado quando influenciam promoções, reconhecimento, contratações e desligamentos.
Ele argumenta que as empresas precisam recompensar quem demonstra os comportamentos desejados e corrigir ou afastar quem age em desacordo com eles. Caso contrário, os valores passam a ser vistos apenas como palavras bonitas.
Lições para os líderes atuais
Mesmo mais de duas décadas após a publicação de Paixão por Vencer, a mensagem continua atual:
A missão deve explicar como a empresa pretende vencer. Os valores devem traduzir comportamentos concretos. Missão e valores precisam estar alinhados. A liderança deve dar o exemplo diariamente. Sistemas de reconhecimento e avaliação devem refletir os valores declarados.
Conclusão
A grande contribuição de Jack Welch para o debate sobre missão e valores é transformar conceitos abstratos em ferramentas práticas de gestão. Para ele, uma missão forte mostra o destino. Os valores ou comportamentos mostram o caminho. E quando ambos são claros, vividos e reforçados diariamente, a organização cria uma cultura capaz de sustentar o desempenho e o crescimento de longo prazo.
Mais do que frases inspiradoras, missão e valores devem servir como bússola para todas as decisões da empresa.
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